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        北大匯豐任颋:OKR與增長三角:創新,敏捷與韌性

        [ 2022-01-19 11:20 ]   來源:[ 網絡 ]    雙擊自動滾頻 
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          2022年1月6日,在2022年粵港澳大灣區首屆OKR管理高峰論壇暨S50智庫2021年會,北京大學匯豐商學院副院長,教授,S50智庫學術委員任颋發表主題演講:OKR與增長三角:創新,敏捷與韌性。

          OKR的核心是通過設定關鍵目標,推動組織成員共同追求遠大理想。所以它是由充滿野心的目標和具體的實現路徑結合而成。OKR管理思想經歷了一定的發展階段。起源于德魯克所倡導的目標管理,也結合了心理學家埃德溫·洛克對目標設定以及人們努力追尋目標實現的心理機制所做的科學研究,從而發現了一套規律,將前沿的管理思想以及科學發現最后與安德魯·格魯夫在Intel實施的目標管理方法緊密結合,從而催生出目前在管理實踐中所看到的OKR管理體系,被廣泛應用到谷歌、蘋果、字節跳動等企業。

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          OKR本身設定的關鍵目標和實施路徑是緊密結合的有機組成。如果一個目標沒有具體的實施路徑,那么它只是一個美好的愿望。所以需要通過明確的目標,有效的溝通手段,以及完善的自我管理方式,最終使目標得以落地和實現。OKR如何和組織能力進行緊密配合?組織能力又如何能夠推動組織向前發展?這里有一些關鍵要素可以幫助實現組織管理的具體落地。

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          組織長期發展,需要三個關鍵要素,即創新、敏捷和韌性。在幾何圖形中,三角的支撐是最為穩健的。當追尋一個目標實現的時候,需要一個穩健的狀態來幫助組織向前發展。堅持核心價值和調整階段策略,實際上反應組織長期發展過程中,從價值目標出發,配合階段性的策略調整,最終實現組織遠大的目標。

          OKR所貫徹的遠大目標和組織所設立的初心、使命以及組織目標是緊密結合的,F在大家廣泛談論的DAO(Decentralized Autonomous Organization),即去中心化自組織形態,這和區塊鏈技術、智能合約等技術屬性緊密相關,不能完全泛組織化。但這種去中心化、扁平和自組織形態實際上在組織長期發展過程中,已經有管理思想和管理實踐在實施落地。

          組織目標設定、組織形態的改變、實施策略的演進,這都和組織面臨的外部環境背景緊密相關,是組織能力本身對外部環境變化的一種響應。烏卡時代的波動性、不確定性、復雜性和模糊性仍然存在。組織如何應對烏卡?當面臨波動性時,需要的是使命引領。當面對不確定性時,需要加深對事務本質的理解。當面臨復雜性時,需要清澈的解析。當面對混沌、模糊性時,需要一種敏捷、快速的反應。OKR,新的組織形態,以及創新、敏捷與韌性,這三個組織能力的關鍵要素本身都是幫我們應對外部環境。

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          應對外部環境需要調整階段性實施策略,比如七八年前,面對當時移動端、移動互聯新的時代變化和技術變革時,一些知名企業家提出對未來策略性的響應。如雷軍在2014年提出互聯網思維7字訣“專注,極致,口碑,快”;馬化騰面對互聯網轉型,特別是移動端轉型,提出7個路標;馬明哲的四化:小型化、社區化、智能化和多元化;放到今天來看,許多都應用到現實之中。說明外部環境的變化,需要我們調整階段性策略。

          作為組織來講,在變化過程中,需要秉持組織存在的初心。組織的存在,就是要把社會資源有效地動員和組織起來,開創出新的價值,滿足每個人的成長需要,同時帶來組織發展。因此,組織和個人在追求未來目標時,奠基于基本需求的滿足,來自于每個人自我內在的激勵,需要組織建立合理的預期,營造一個公平有序的環境,最終實現共有目標的追尋,這是組織存在的基本價值的原點。

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          當設定OKR遠大的ambitious目標時,追尋的是一個偉大的理想,理想萬一實現了呢?過程中需要動員組織的能力協助實現目標。在追尋組織核心價值時,組織需要動用創新、敏捷與韌性的基本要素,調整階段性策略。

          第一,“創新”是對生產要素的重新組合。同時創新要通過市場機制,在社會上進行交易,從而轉化和獲取價值。創新性思維有兩個方面,一種是顛覆式創新,拋棄過去的一種模式。另外一種是關聯型創新,沿著已經建立的基礎,不斷關聯新的資源,把創新鏈條延展出去,形成一個完整的創新生態體系。這兩種創新思維,都在組織里通過創新推動目標達成,發揮重要作用。

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          第二,“敏捷”反應組織對外部環境變化的動態響應的敏感度和能力。原來的組織形態相對垂直和剛性,組織功能相對固化,更多地強調執行和控制,這個背景是社會外部環境相對可預期穩定的前提下,通過組織設計,達成目標實現。在動蕩的變化環境下,組織敏捷能力反應在團隊和個人快速響應的能力,所以組織更加扁平、網絡化。每個主體都發揮及時的決策作用。

          另外一種是倒金字塔的組織形態,金字塔的管理職能更多是由管理者了解組織決策的信息,發號施令,把指令傳達到一線,F在圍繞客戶為中心,不斷吸收客戶變化的需求時,管理者就變成了倒金字塔的底端,成為了賦能者,在前沿服務客戶的團隊,通過能力的組合來創造價值,及時響應客戶的需求,這也是敏捷性組織的新形態。

          每個團隊,無論以什么形態存在,都需要內部緊密協作,所以組織最終落地是來自于團隊。一個團隊有它的目標,團隊成員的構成,完成使命的進程,優化路徑。在團隊成員之間。要有有效的互動,最終達成實施的效果。團隊能力的打造和團隊目標的實現,是敏捷組織必不可少的關鍵要素。

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          第三,“韌性”,疫情的沖擊下越發認識到組織韌性的重要性,能否在困難和不確定性中堅持下來,是組織最終走向成功實現目標的基礎要素。從組織品格來講,倡導堅毅。Grit 反應的是組織成員的意志力,有一定的天賦,更重要來自于持續的努力,努力和天賦結合,產生了組織技能,技能在堅毅品格的引領下進一步持續,可以成就未來。

          人有兩種思維模式,一種是成長思維,一種是固定思維。成長型思維指遇到挑戰時,自信地認為可以克服困難,因此越戰越勇。但并不是盲目自信,而是建立在策略的基礎上,通過有針對性的努力,最終走向成功。固定型思維的人往往在困難面前束手無策,把問題歸咎于運氣不佳等,最終走向平庸之路。組織中需要放大成員的成長型思維,前提是為成員提供充分的知識、技能、策略和資源的支撐。

          逆商,指人在逆境中反應出的應對能力。首先要保持堅定的信念,二是善于歸因,逆境中帶來很多失敗,關鍵是總結經驗教訓。三是善于轉化,把不利條件變為有利條件。“屢戰屢敗”反應的是氣餒心態,而“屢敗屢戰”反應的是不斷接受挑戰,接受失敗,最后奮起,實現最終勝利。四是培養持久的抗壓能力,壓力是常態,成就是一種瞬間,需要在日常中不斷經受壓力的打磨,最終鍛煉出擁抱成就的心態和能力。

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          OKR 的本源是對組織成員的激發,組織成員的綜合素能可以支撐創新、敏捷、韌性的組織能力的建立。最終,培養組織成員在追尋OKR 所引領的遠大目標之下,實現共同目標。通過打造創新、敏捷、充滿韌性的組織能力,來支撐OKR 遠大目標的設定,實現組織和成員的共同成長。

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