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        大童保險服務副總裁李曉婧:行業發展進入鴻溝期 傳統營銷模式“撞墻”不可挽回

        [ 2021-09-13 10:25 ]   來源:[ 藍鯨保險 ]    雙擊自動滾頻 
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        原標題:大童保險服務副總裁李曉婧:行業處于鴻溝期,規模導向重壓下的“經營動作變形”正加速暴露

          2021年上半年,壽險行業保費收入負增長趨勢難緩,約百萬代理人離隊,曾經粗放、低效的運營模式再難為繼,行業共識,保險營銷結構進入不得不轉型的時刻。變局之下,保險中介作為獨立第三方,如何在行業動蕩大潮之中錨定航線,平穩航船?

          近日,藍鯨保險專訪大童保險服務執行副總裁李曉婧,其指出,隨著我國人均GDP超過一萬美金大關,保險業將進入高質量、高速度的“雙高”發展新時期,在客戶需求導向下,保險行業整體仍位于上升通道,未來20年中國保險業的增長空間保守估計是今天的10倍以上,但現階段正是從粗放發展期向“雙高”發展期過渡的鴻溝期,這個鴻溝期的特點包括行業振蕩、優勝劣汰,甚至從表面數據來看看出現階段性下滑,同時,行業會完成增長動力的大遷移。就我國保險業現狀看,這一時期必然會撇去假業務泡沫,曾經規模導向重壓之下的“經營動作變形”,也在改革動態下加速浮現。

          對于如何在服務賽道凸顯自身差異化價值,李曉婧介紹了大童目前的服務架構與背后的團隊支持,同時她提出,包括健康管理等在內的多重服務,不該停留于概念階段,成為噱頭,保險企業應該考慮如何幫助消費者清楚保單背后的“隱藏服務”并激活應用。

          行業發展進入鴻溝期,問題、亂象正加速浮出水面

          疫情以來,行業規模增長按下慢放鍵,尤其在壽險行業,疫情反復對保險產品需求和公司銷售均產生滯后影響。今年一季度,在重疾新規切換背景下,行業實現短期保費激增,但隨后陷入客戶購買力透支之下的市場疲軟,于是,在一季度壽險行業保費實現7.76%同比增速的背景下,前7月壽險保費最終卻走出了1.66%同比負增長的下行線。

          如何看待壽險保費規模收縮的現狀?

          李曉婧:行業處于上升通道,只是現在出現了階段性的下滑。保費規模的增長,本質上是由市場需求和購買力決定的。中國2019年底人均GDP邁上1萬美元臺階,保險行業黃金發展階段方才開始。

          當前保費規模下滑的原因,一是存量規模中存在虛假泡沫,正在被捅破,事實上假業務下滑而真業務正在上升,但真業務上升速度暫無法對沖泡沫的擠出。行業發展從初期粗放階段,進入中期高質量、高速成長階段之間,會經歷一個鴻溝期,鴻溝期里優勝劣汰,保費下滑、部分機構出局、亂象暴露。傳統營銷模式撞墻,而新的模式還未成長起來。

          二是新舊重疾切換,這是產品類型的大幅調整,造成一輪相對洶涌的業務透支。但透支的影響有所夸大,因為中國還有巨大的潛在市場沒有被挖掘,行業一直在圍繞著存量客戶打轉,而年輕化的新生代客戶,沒有被很好的鏈接起來。行業還沒有形成可以面向未來,與年輕客戶、市場進行持續性對接、服務的模式。

          總之,當前我國保險業出現下滑的問題出在供給側,需求側沒有問題,甚至比過去更值得期待,行業的供給側改革刻不容緩。

          傳統營銷模式的“撞墻”是不可挽回的么?

          “撞墻”就是因為大眾對過往保險營銷模式的不認可,近年來,消費者的成熟速度,是快于行業整體的成長速度的。傳統營銷模式的底層邏輯,并未完全站在客戶立場上解決問題,這并非是對保險公司本意的否定,而是營銷員站在單一公司的產品立場上,決定其只能“一代一”。同時,在股東資本和短期業績考核雙重壓力下,導致營業單位、特別是基層組織的“經營動作變形”,而這種變形是不歸路,在變形的基礎上產生的規模進入當年的存量,新一年還要在此基礎上追求高增長,只能以新錯誤掩蓋舊錯誤,并形成逐層傳導,導致在客戶端出現脫離保險需求本質的亂象。

          保險行業的專業化分工是必然趨勢,但中國保險行業推進會更難。目前行業頭部保險機構已形成自身的經營閉環,也存在較為嚴重的路徑依賴,因此只有當傳統的營銷模式行至末路,才會探索新的模式,現在正是焦灼的掙扎期。

          從客戶的角度來說,越發達的市場中就有越成熟的客戶,對自主選擇權更為重視。我們發現客戶已經進場,會在面對行業人員時優先判斷對方立場,很多年輕客戶直接問營銷員,你是單一公司代理人,還是第三方經紀人,前者直接免談。目前成熟客戶主要來自于一、二線城市的發達市場,而未來會有更多客戶主動尋找第三方平臺配置保險,像地震波一樣由中心城市逐步向外輻射。此輻射速度中的變量在于目前80、90后成為消費主力,疊加二三線市場的快速成熟以及互聯網所帶來的信息透明化。

          對自保件中的“變形動作”如何看待?

          李曉婧:代理人渠道改革,使許多問題浮出水面。自保件本身并沒有錯,問題的焦點在于,需糾正的這部分“自保件”,并不是真正的業務,保障的也不是真實的保險需求,是背著自保件“殼”的假業務。但這種虛假的呈現形式,難以區分,于是劃歸進入自保件之列。每家機構自保件占比需有合理區間,比如10%左右,一旦突破合理區間,甚至有些機構自保業務占比達到40%、60%甚至更高,那么一定潛藏問題。

          自保件亂象的本質在于保險企業過度激勵與短期考核,因為利益疊加,造成營銷人員通過一筆錢進行多次循環套利,假業務年年空轉。當前行業保費規模下滑,也正因為存量業務中存在大量泡沫,擠掉的是假業務。但這一亂象會形成極為嚴重的惡性循環,一旦產生虛假業務,次年的業務規模就要在虛假業務的基礎上推進,難以“戒掉”,因此必須由監管部門出手規范。

          現在,保險行業人員溢出明顯,其實,最終形成200萬專業、有溫度、可提供長周期服務的隊伍已經足夠。

          服務不在于廣而全的噱頭,而在于細致的落地

          服務,是大童的“拳頭”,日前,大童對旗下保險服務產品“童管家”進行服務升級,在原有保險服務:保險咨詢、方案定制、保單托管、好賠代辦的基礎上,新增健康醫療、全球救援、童益查、童享薈四個服務項目。

          近年來,包括健康管理等在內的服務內容是保險公司、保險中介公司的布局重點,從提供的服務來看,同質化嚴重,如何在這一賽道找準優勢,實現差異化價值,值得思索。

          服務的價值在于精準打擊痛點,客戶主要面臨的痛點有哪些?

          李曉婧:一是客戶難以甄別正確的保險理念和精準信息。二是保險產品琳瑯滿目,保障差異較大,難以選擇。三是投保之后,面臨保單管理問題,比如繳費提醒、按期領取等,而且家庭中的投保需求與保單均處于動態變化的過程,比如伴隨著收入變化導致家庭生活目標的變化,需要對保單進行優化適配。四是理賠問題。風險發生時,判斷哪一張保單可以理賠,通過哪個平臺進行理賠。五是醫療風險相關領域中的看病難問題。這五個痛點是伴隨著客戶全生命周期發生的。

          大童如何規劃為消費者提供的服務,如何銜接服務端與銷售端?

          李曉婧:大童的服務分為知識服務、保險服務以及生活服務。

          以知識咨詢服務來接觸客戶。從營銷視角來說,目前行業偏向于產品導向,大童專注于服務導向,在獲客環節,以咨詢服務為主,是單獨收取咨詢費的,規避客戶認為大童是在打著顧問的幌子銷售保險。大童的顧問,在接觸消費者后首先就生活規劃,未來風險進行分析與規劃,并討論如何對風險進行管理與轉移,如何優化資產配置?蛻糇允贾两K沒有聽到保險的推銷,而是對生活目標的共識,對風險的應對和建議,這是咨詢服務。而當客戶理解并認可風險需要以專業工具進行轉移時,保險這一工具的配置需求也就自然產生了。

          在保單配置的第一步,客戶經過前期溝通咨詢,清晰的知道每一張保單的價值,并自主做出選擇,通過決策參與,使保單購買行為更理性真實。因為在前端走得扎實,客戶按照自身意愿真實的進行配置,也就不會有被“硬塞”保單的感覺。

          隨后服務從知識領域,延伸至保險領域,保險服務主要是涉及售前售中售后的全流程服務,如保單的長期托管、專業理賠支持等。

          在保險服務的基礎上,大童拓展了生活服務,如醫療領域的掛號陪診、視頻問診、全球救援、康復服務;面向高端客戶配置法律顧問服務等等。通過顧問與客戶之間的服務場景,形成連接與粘性,也形成保險拓客的渠道。

          大童的服務團隊搭建情況如何?

          李曉婧:服務的構建中,需要多角色協同完成。

          第一組角色是大童的保險服務顧問,承擔知識咨詢服務,約有4萬名。首先是有較為嚴格的準入標準,銜接系統培訓,包括長時間的價值文化培養、大童原創的DOSM咨詢服務模式下的80余課時的專業課程,學習后需參加理論考試,同時需要每季度完成至少2個家庭咨詢服務案例后,才能得到大童DRM咨詢師證書,由此形成學習培養+考試測評+理論實踐+證書認可的全流程,全程約需耗時約一年半到兩年時間。

          其中,大童的學習方式為線上線下相結合,線下400名培訓講師加線上學吧平臺有司內外數百名專家授課,并涵蓋6000課時的線上課程,針對顧問提供差異化學習計劃。同時根據醫學、法律、核保等領域劃分線上學習營地,供顧問選擇。

          第二組角色是理賠協同人員,大童有約300名好賠專員,協助顧問與客戶完成理賠服務。

          第三組是品控專員。“童管家”中提供的視頻問診、就醫陪診等服務,一部分為大童自建,另一部分由第三方提供,因此大童設立醫療健康部門,專業負責項目自建品控與對合作方的對接與篩選。

          第四組服務人員專攻救援服務。大童此前收購專業救援公司康瑞安援,在康瑞安援自有救援服務的基礎上,協同第三方機構進行全球救援,其中,大童構建起針對救援的完整服務體系,創新形成產品化模式,

          第五組人員負責保單托管服務,為30人左右的專業團隊,負責為客戶的托管保單進行產品拆解與支持。

          此外,為所有服務團隊,大童搭建起300人的“快保”科技團隊,幫助服務人員進行線上賦能。

          各家保險機構都在提服務,如何做到差異化?

          李曉婧:并非所有機構都有能力自建服務體系,因此會尋找第三方合作,這就需要對服務供應商提出嚴選標準,幫助消費者辨別醫療服務平臺的優劣,消費者也會對不同的服務供應商做出不同的反饋,導致差異形成。而當機構有能力自建時,將對服務的品質實現更好的把控。

          另一方面,客戶對于很多“隱藏”服務并不了解,大童所做的,是幫助客戶了解保單背后的服務,并明確在哪些場景下可以使用。服務的使用效果與使用率,才是差異化所在,因此需要顧問向客戶宣講,幫助客戶激活,細致化的使服務真實落實于客戶的應用中,而不是作為噱頭被“浪費”。

          大童下一步在服務領域的規劃和目標,即是將近期升級的服務加速落地扎根,向用戶推廣,讓更多的用戶能夠感受到具體的服務作用與價值。

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